编者按  近些年来，我国石油和化工行业在总体规模迅猛扩张的同时，也出现了落后产能总量大、产业布局不合理、资源利用效果欠佳、产品结构单一、国内市场同质化竞争加剧等现象。为此，从“十一五”期间开始，我国石油和化工行业加快了调结构、转方式的探索。如今，石油和化工行业各细分领域都涌现出一批调结构转方式的优秀的先行者，但在全球经济形势多变、国内环境能源压力日益突显、行业健康发展仍面临诸多阻碍的当下，总结分享调转经验、共同探讨转型发展大计，有着更加重要的意义。
    
    前不久，全国石油和化学工业调结构转方式经验交流大会在北京召开。中国石油和化学工业联合会筛选出28家调结构、转方式的典型企业，他们从自身发展优势和面临的困境出发，或调整战略方向，或坚持科技创新，或瞄准市场尖端，或打造绿色发展之路。从今天起，本报分别从战略、创新、发展三个角度，连续三期刊发系列专题报道，对我国石油和化工先进企业在调结构、转方式方面的探索实践进行解读，以期为业内企业解决怎么调、如何转、从何入手等问题提供有益的参考。
    
    消化过剩：适应市场有舍有得
    
    “十一五”期间，我国石化行业大多数产品在产能大幅扩张的同时，也陷入了由“整体数量短缺”向“结构性过剩”转变的危机，传统大宗石化产品的总产能明显超过国内市场需求，装置开工负荷较低。
   
    以2010年为例，我国甲醇产能约为3840万吨，装置平均开工率不足45%；尿素总产能达6606万吨（实物量），超过国内需求20%以上，装置平均开工率不足75%；烧碱产能达3021万吨，装置平均开工率约为72%；聚氯乙烯产能2043万吨，装置平均开工率仅为54%。可以说，近几年我国部分地区煤化工项目盲目规划上马的现象，使得国内甲醇、化肥、“两碱”、聚氯乙烯等传统化工产品增长过快，过剩态势日趋严峻。
   
    与此同时，2010年，我国进口有机化学品3121万吨，进口合成树脂3069万吨，进口合成纤维单体1439万吨，均创历史新高；化工产品贸易逆差达433.82亿美元，其中合成树脂占89.9%。高端石化产品严重短缺，进口依存度很高，部分高科技产品尚处于空白。
   
    粗放式发展所带来的产能过剩问题已经凸显。作为市场主体的企业，一方面面临着残酷的市场竞争，另一方面要承担成本等诸多压力，如何解决过剩问题成为很多企业战略思考的重中之重。
   
    处于化肥行业的山东鲁西化工集团就是一例。1995～2000年间，这家企业通过兼并、联合、收购、参股和控股等多种方式，将聊城和周边地区的6家小化肥、2家小化工、2家机械制造企业纳入麾下，化肥产能一度达到180多万吨。此外，企业发展的内在矛盾也日益突出：生产装置多、规模小、布局散；工艺技术落后，装备条件较差，主要设备炉、塔、机多数都是上世纪80年代的水平，装备陈旧；产品种类单一，2000年前后，化肥的销售收入占全集团收入的95%以上。
   
    与此同时，随着一批优势企业相继在煤炭原料产地建设大型化肥装置，并依靠自身积累的技术、管理和资金优势，扩大产能，全国的化肥市场供求关系急剧变化，产能过剩的矛盾日显突出。
   
    压力面前，鲁西化工做出了有针对性的选择：择优改造，淘汰落后产能。鲁西化工对现有化肥生产装置实施技术改造，更新关键设备，实施“填平补齐”，并对改造后的化肥装置迅速进行复制建设，同时还新建了现代化化肥生产线。现在，化肥装置“多、小、散”的局面已经得到初步改观。
   
    草甘膦是另一个产能过剩的典型产品。据统计，2010年，全国合法的草甘膦生产企业为51家，如果算上“三证”不全的企业，数量就更多。但国内真正开工的不足10家，大企业虽然能勉强支撑，但产能利用率明显不足。
   
    浙江新安化工集团股份有限公司是少数几个能够正常生产的企业之一。自2008年金融危机爆发以来，新安化工草甘膦业务的发展受到了前所未有的挑战。除成本高、资金链紧张外，压力主要来自于市场，包括项目重复建设、扎堆上马；需求萎缩、市场低迷；国际竞争对手的打压等。
   
    为此，新安化工坚持围绕价值链挖掘潜能，在巩固和提升草甘膦规模优势的同时，通过草甘膦原药和制剂产品的延伸创新，实现差异化发展，让老产品不断焕发出青春。
    
    资源利用：留住青山筹谋柴源
    
    随着经济的快速发展，石化工业面临的能源和环境约束不断加大。据统计，目前我国原油对外依存度超过50%，天然橡胶超过75%，硫黄高达90%，氯化钾也达50%左右。做好资源的充分利用已成为我国石化产业可持续发展迫在眉睫的问题，也是石化企业面临的重要挑战。
   
    2008年金融危机期间，中国石化镇海炼化分公司加大炼油加工量，承担了40多亿元的年度亏损。据介绍，其主要原因就在于单一的炼油产业链短、结构不完善、竞争能力弱。“实施炼化一体化是镇海炼化按照石化产业发展规律、实现企业转型升级的重要抉择。”该公司副总经理戴宝华说。因此，镇海炼化决定建设100万吨/年乙烯项目，实现由单一炼油总量增长向炼油化工全面协调发展的转变。
   
    2010年，镇海炼化百万吨乙烯工程正式开车，镇海炼化也开始走上了产品结构优、产业链条长、技术含量高、资源消耗少的可持续发展之路，带动企业从炼油排头兵变为炼化排头兵，企业的竞争力显著增强。
   
    对此，中国石油和化学工业联合会常务副会长李寿生认为，镇海炼化大力实施炼化一体化战略，促进了炼油与化工的深度结合，实现了产品结构优化，缩小了石化产品在品种、成本、质量、市场占有率等方面与世界先进水平的差距，为我国建设大型乙烯工程作出了有益的探索和积极的贡献。
   
    此外，作为我国钾盐龙头企业的青海盐湖工业股份有限公司也在资源综合利用道路上迈出了积极的步伐。
   
    由于我国钾资源贫乏，而国内农业年需钾肥约1000万吨，因此，首先解决有无问题，是相当长时间里业内人士考虑的重点。盐湖股份拥有察尔汗盐湖矿床，氯化钾工业储量稳居全国首位。国家对该矿的总体规划是年产100万吨氯化钾。2006年，青海盐湖100万吨/年钾肥项目达产后，盐湖股份的氯化钾年产能升至150万吨。
   
    如果盐湖股份沿用老思路维持经营，也比国家当年的规划多了50万吨，该公司曾一度沉浸在“皇帝女儿不愁嫁”的满足中。但是，有资源并不代表永远有优势。一方面，过去国内钾肥技术装备较为落后，产品质量与国际先进水平也存在明显差距。开放的钾肥市场让青海盐湖领略了来自进口钾肥的严重冲击，进口钾肥质量、产量优势对盐湖股份公司构成严峻挑战。另一方面，该公司还拥有全国最大的察尔汗盐湖钾镁盐矿，探明储量600亿吨盐类，潜在经济价值巨大，为公司改变氯化钾产品结构单一的局面提供了难得的机遇。
   
    据该公司副总裁马宏义介绍，如何更好地开发好盐湖资源，盐湖股份公司确立了以钾为主、综合利用的发展道路。公司除了通过实施品牌化战略和低成本竞争战略，做好钾资源充分利用这篇文章外，还遵循盐湖资源特性，优化资源配置，构建了具有循环经济特征和较强竞争力的盐湖工业园区，目前已经成为国家级柴达木循环经济试验区的骨干支撑以及国土资源部和财政部资源综合利用示范基地的一个重要组成部分。
    
    科学布局：地域瓶颈迎刃而解
    
    目前，我国石化产业存在区域布局分散，一体化、规模化、集约化水平偏低，产业内容雷同、特色不突出等问题。具体到企业而言，有的企业远离资源产地，有的则不靠近市场。此外，随着城镇化的推进，许多老化工企业逐渐被城市包围，安全防护距离不足等问题也凸显出来。
   
    上海华谊（集团）公司就面临着这样的困境。该公司总裁刘训峰告诉记者，上海华谊是典型的传统化工企业，而上海这个国际化大都市对于发展化学工业却有着突出的限制，包括资源、环境等。对此，华谊采取的战略选择是：吴泾地区向高端升级，吴淞地区实施战略转型，化工区集聚发展，坚定不移地走出去。
   
    “在发展得好的企业中，很多是具有资源优势，如中西部企业，获得当地的大力支持，上海华谊则没有这些优势。”刘训峰认为，上海华谊的核心优势是几十年发展历史积淀的专业技术、人才、管理等资源，“这是很多企业不具备的，也是华谊调转的资本。”
   
    国家鼓励中西部开发的政策陆续出台，为华谊“跳出不能发展的空间，开创新的发展空间”提供了机遇。2008年，上海华谊开始谋划“跳出上海”，将在上海不能发展的工厂逐步转到外地去。这个转移的过程不是简单的搬迁、位移，而是在实现企业自身升级的同时，带动目标地区的产业升级；要建设上下游产业链相关联的、循环发展的生态园区；不是转移落后产能，而是转移最领先的技术和最先进的管理方式。
   
    记者了解到，“十一五”期间，上海华谊先后进军安徽、江苏、宁夏、内蒙古、重庆等地区，在“有资源、有市场、有效益”的地区建设生产基地。
   
    地处天津的渤海化工集团公司也面临着搬迁改造的挑战。在“十五”末期，渤化集团下属262家生产企业分布在天津12个行政区县，其中以天津碱厂为代表的一批企业位于城市的中心区域，企业发展受到严重限制。
   
    渤化集团董事长赵立志认为，企业搬迁并非一家一户的问题，只有从战略上进行布局调整，才能从根本上解决好成批分散企业的集聚问题，真正实现企业与城市建设的相互融合、和谐发展。“十一五”期间，渤化集团以渤化园和精细基地建设为载体，实施了外环线以内企业和天津碱厂的搬迁改造。目前，渤化集团下属的生产企业90%都已转移到滨海新区，基本形成了布局基地化的集中生产格局。
    
    产品升级：高端市场风景独好
    
    生产能力位居世界前列的产品却往往都徘徊于产业链的低端，这是我国石油化工产业一直以来的发展瓶颈。我国出口的低端石化产品经过国外企业深加工后，变成高附加值的专用、精细化学品又返销国内，产业效益损失很大。其中，新材料及其部分单体缺口严重，工程塑料、特种橡胶和高性能纤维总体保障能力不足50%。因此，“十二五”时期，大力推进产品升级，不仅是满足国内市场的需要，更是整个石油化工产业升级的需要。
   
    如果只生产初级化工产品，东岳集团现在也许还只是个乡镇企业。从38名员工、2只小转炉起步，经过25年发展，目前该集团已成为中国氟硅行业龙头企业、亚洲规模最大的氟硅材料基地。其间，东岳靠的就是“自主创新、做别人做不了的产品”这个产品升级战略。该公司紧紧围绕国家的重大工程、重点产业和关键领域，全力整合各方面的创新型人才资源，集中市场、技术等优势资源实行重点突破。
   
    离子膜的国产化替代就是一个突出的例子。作为氯碱工业核心设备电解装置的核心材料，很长一段时间内，离子膜产品100%依赖进口。东岳集团则看到这个机遇，2002年，发挥自身氟材料产业大平台优势，与上海交通大学联合开展离子膜攻关。现在，东岳集团的产品已经成功应用于万吨级氯碱装置，实现了国产离子膜的市场化应用。东岳集团还开展了含氟功能膜这种化工新材料的系统化科技攻关，为国家新能源战略提供关键支撑。
   
    与东岳集团一样，四川得阳化学有限公司也盯准国内产品空白，攻关聚苯硫醚（PPS）树脂及系列产品的生产。
   
    聚苯硫醚是一种高性能的特种工程塑料，一直被西方国家列为战略物资，生产技术严禁向中国出口，即使出口少量的低端复合材料或制品也价格昂贵。
   
    得阳公司1998年开始组建研发团队，集中力量攻关；2002年建成了国内首条千吨级产业化示范装置。随着我国汽车、电子电气、通信、机械行业的大发展，聚苯硫醚供不应求，国内市场大都被国外进口产品占据。据该公司董事长刘彬介绍，得阳公司制定了“工业化、产业化、规模化、国际化”的战略，在千吨级成熟技术和成功经验的基础上，相继实施了一系列战略扩张。去年，5万吨/年聚苯硫醚装置级硫化钠法合成线型高相对分子质量聚苯硫醚生产线在德阳奠基开建。目前，该公司已经成为全球聚苯硫醚生产规模最大的企业之一。
    
    走出国门：全球资源为我所用
    
    近年来，全球石化产业发展重心正快速向具有资源优势的中东地区和拥有市场优势的亚太地区转移。与此同时，国际金融危机之后，世界各国竞相加快了开发新技术、发展绿色低碳新兴产业的步伐，发达国家继续占据国际竞争的制高点；一些自由贸易区的建立，在促进行业良性发展、改善境外产品市场准入条件的同时，也加剧了部分化工产品的市场竞争；此外，国际贸易保护主义抬头，使化工领域贸易摩擦频发。
   
    在这样的背景下，石化企业积极通过实施“走出去”战略，获取资源、参与国际市场竞争、增强国际化运营能力、增强自身竞争力，成为一些企业负责人的战略选择。
   
    2010年，浙江龙盛集团股份有限公司与新加坡KIRI、印度KIRI等公司签订股份认购协议及可转换债券认购协议，并成功将全球最大的染料、纺织助剂和服务供应商--德国德司达公司纳入自己的战略视野中，此举被认为在中国染料发展史上具有里程碑的意义，标志着中国染料企业真正登上全球中心舞台，中国从染料大国向染料强国转变迈出了关键一步。
   
    这样的成绩来源于浙江龙盛确立的国际化发展战略。据该公司党委副书记王勇介绍，长期以来，浙江龙盛在生产成本控制和品质控制方面优势明显，但在品牌打造、销售服务网络建设方面与国外先进企业相比，还有比较明显的差距。打造世界级纺织用化学品生产和服务商需要“走出去”。通过新建工厂和兼并收购，纵向延伸产业链，加强行业控制能力；同时，从打破欧美发达国家贸易、技术壁垒，提升民族产业国际竞争力的角度出发，跨出国门发展，与世界先进企业合作竞争。
   
    以“走出去”战略为特色的另一个企业是中国中化集团公司。作为具有悠久外贸经营传统的企业，国际化经营一直是中国中化的特色。该公司结合自身资源不足的先天劣势和相对丰富的国际化运作经验，把对全球资源的组织和运用作为提升核心能力、实现转型目标的一大重要支撑。通过积极推进并购、整合与协作相结合的发展策略，对不同类型资源以不同方式进行组织和运用，加大在能源、农业、化工等主营业务板块的投入，逐步在各板块产业链关键环节积累起了核心能力和独特竞争优势。
   
    2002年，中国中化开始向石油勘探开发环节进军。截至2011年，中化集团在全球共计获取油气合同区块25个，油气产量超过320万吨/年。天然橡胶是重要的战略物资，也是中国中化从成立伊始即开始经营的一项传统业务。近年来，中国中化先后并购和参股了多家海外天然橡胶种植加工企业，深度介入非洲、东南亚等地的天然橡胶种植加工领域，形成了一条集种植、加工、贸易营销和物流于一体的天然橡胶跨国产业链。一系列战略性举措，使中化集团弥补了在自然资源、技术、生产等方面的短板，有效推动了企业综合实力的提升。